Стандартные и нестандартные управленческие решения. Нестандартные бизнес-решения
Наверное, каждый человек стыкался с какой-нибудь неразрешимой проблемой, когда необходимо правильно и быстро сделать свой выбор, но, почему-то, это никак не получается. Как же принять правильное решение, о котором не придется впоследствии жалеть? Итак, вот несколько способов, которые помогают немного пробудить вашу интуицию ото сна.
Давайте рассмотрим знакомую многим ситуацию. Вам предложили новую работу, с более высокой зарплатой и новыми интересными обязанностями. С одной стороны, вам хочется научиться чему-нибудь новому, поднять свое финансовое положение, но с другой стороны, вы боитесь не справиться с новыми обязанностями, не поладить с будущим руководством и коллегами. В таком случае, большинство людей начинают терзать сомнения. Но вот известные психологи попытались помочь нам, и выдвинули несколько своих методик для принятия нестандартных решений.
Одну из самых популярных и интересных методик придумал известный философ, математик, физик и врач Рене Декарт. Этот воистину мудрый и решительный человек смог много чего добиться в своей жизни: его аналитические труды по геометрии стали основой всех современных учебников по математике. Кроме того, именно Рене Декарт выпустил несколько интересных формулировок главных психологических и философских понятий, которые часто используются в современной психологии.
Чтобы решить для себя что-то важное Декарт советует поставить четыре главных вопроса, которые помогут найти альтернативу в любой жизненной ситуации.
Первый вопрос, который не обходимо задать себе: Что случиться, если это произойдет? Задавая себе этот вопрос, необходимо постараться ответить прямо. Следует вообразить, что случиться, если вы, например, согласитесь на новую работу. Важны именно те картинки, которые всплывают в памяти при ответе на этот вопрос. Пример ответов, которые могут всплывать:
Если я соглашусь на эту работу, я начну больше зарабатывать.
Если я соглашусь на эту работу, я начну уважать себя.
Если я соглашусь на эту работу, я продвинусь в своей карьере.
Второй вопрос, который вы должны задать себе: Что НЕ случиться, если это произойдет? Задавая этот вопрос, также необходимо быть полностью честным с собой. В то же время, вместе с позитивными моментами, с каждым нашим решением мы получаем и некоторые негативные стороны. Их необходимо также учитывать при принятии важного решения. Так, ответы на такой вопрос могут быть следующими:
Если я соглашусь на эту работу, я не смогу больше видеться со своими прежними коллегами.
Если я соглашусь на эту работу, я не смогу так много времени проводить с семьей.
Третьим, не менее важным вопросом, на который необходимо дать ответ, будет: Что случиться, если это НЕ произойдет? Этот вопрос подразумевает то, что человек должен задуматься над тем, что будет, если он откажется от реализации своего плана. Конечно, при таком вопросе ответы могут быть как позитивными, так и негативными. Например:
Если я не соглашусь на эту работу, то смогу не переживать за свое будущее.
Если я не соглашусь на эту работу, я всю жизнь буду сожалеть об упущенной возможности.
И последним, четвертым вопросом, будет: Что НЕ случиться, если это НЕ произойдет? Конечно, этот вопрос почти всех немного страшит, ведь наш мозг интуитивно отвергает «лишнее» не. Но все же попытайтесь честно ответить на этот вопрос. Ответы могут быть самыми разными, например:
Если я не соглашусь на эту работу, я не покажу себе, какой я ничтожный и не разочаруюсь в себе.
Если я не соглашусь на эту работу, я не потеряю свою мечту.
Просуммировав все свои ответы, человеку становится более легко выбрать тот путь, который поможет вам в будущем.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ КУЛЬТУРЫ»
Кафедра менеджмента и экономики
РЕФЕРАТ
по дисциплине «Управленческие решения»
на тему «Стандартные и нестандартные управленческие решения»
Выполнил студент
гр. СКТ/СЗ511-5/1
В.А. Моргу
Руководитель
канд. экон. наук, доцент
Е.В. Гапонова
Санкт-Петербург - 2015
Введение
Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда задумывался: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми.
Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим. Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни, между осознанием нами какой- то проблемы и ее решением проходят доли секунды и мы, зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически. Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой выбора, который совершить не всегда легко.
Процесс разработки управленческих решений -- один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.
При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).
Только руководитель, владеющий технологиями выработки, принятия и реализации управленческого решения, способен осуществить эффективное управление организацией в сложной, постоянно изменяющейся экономической обстановке.
1. Управленческое решение, суть и задачи
Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.
Любое управленческое решение проходит через три стадии:
1. Уяснение проблемы
2. Составление плана решения
3. Выполнение решения
В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера: от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
2. Классификация управленческих решений
Решение -- это выбор альтернативы. Вместе с тем решение -- это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования предприятия.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
3. Виды управленческих решений
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения .
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками". управленческий решение стандартный постановление
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения , основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
По решаемым задачам различают информационные, организационные и .
Информационные управленческие решения призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: "Что здесь можно использовать?"
Призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: "Что нужно сделать?"
Оперативные управленческие решения представляют собой решения действия и отвечают на вопрос: "Как действовать?"
В зависимости от степени охвата проблем управленческие решения подразделяются на общие и частные .
Общие управленческие решения относятся ко всей управленческой системе, ко всем сторонам ее деятельности.
Частные управленческие решения касаются, как правило, одной какой-либо проблемы, имеющей частное значение, или какой-то из сторон деятельности производственного участка.
В зависимости от целей можно выделить стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.
Стратегические (перспективные) решения определяют направления и пути развития управленческой системы на длительную перспективу.
Тактические (среднесрочные) решения призваны обеспечить достижение частных целей, решение частных задач.
Оперативные управленческие решения предусматривают немедленное вмешательство в процесс деятельности управляемой системы. Эти решения разрабатываются на основе текущей, оперативной информации о функционировании управляемой системы и ее элементов. Такие решения вызваны отклонениями функционирования управляемой системы от запланированного процесса деятельности, от решения ранее поставленных целей. Такие решения называют регулирующими или корректирующими.
По масштабам управленческие решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными , касающимися только одного подразделения или конкретной стороны производственной деятельности.
В соответствии с временными рамками различают ретроспективные решения , последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущие, ориентированные на нужды настоящего времени.
В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Чем больше срок, на который принимается решение, тем более неопределенным будет его результат, а само решение - рискованным, и наоборот.
По степени обязательности управленческие решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие . В практической деятельности такое деление зависит от многих факторов: уровня принятия решения, сроков его действия, значимости для данного предприятия.
Например, директивные решения чаще всего принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения.
Рекомендательные решения готовятся обычно совещательными органами - различного рода комитетами и комиссиями. Исполнение таких решений желательно, но не обязательно, так как те, кого данные решения касаются, формально не подчиняются тем, кто их принимает.
Ориентирующими считаются прогнозные решения, которые намечают желательные перспективы развития данного предприятия.
По функциональному назначению можно рассматривать организационные, координирующие, регулирующие и контролирующие решения .
Организационные управленческие решения , например, распределяют служебные обязанности между отдельными исполнителями.
Пример координирующих решений - порядок распределения текущей работы среди исполнителей.
Регулирующие управленческие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах.
Контролирующие решения служат для оценки результатов тех или иных действий.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают детерминированные и вероятностные решения .
Детерминированные управленческие решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Такие решения обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.
Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточности и неполной информации. Для обоснования таких решений часто применяются методы экспертных оценок, теория игр, мнение жюри, мозговой штурм и др.
По уровням управления выделяют управленческие решения территориальные, отраслевые , отдельных фирм, предприятий, органов, подразделений, отделений.
По сфере деятельности управленческие решения подразделяются на социальные, экономические, организационные, технические, технологические, экологические, правовые и др.
По организации разработки управленческие решения можно подразделить на единоличные, коллегиальные, коллегиальные.
Единоличные управленческие решения принимаются менеджером без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. К таким решениям относятся оперативные решения, предусматривающие быстрое вмешательство в деятельность управляемой системы.
Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке таких решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области.
Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.
По процедуре подготовки и принятия можно выделить стандартные и нестандартные управленческие решения.
4. Стандартные и нестандартные управленческие решения
К стандартным (их еще называют программными или типовыми) относят управленческие решения, суть которых четко определена, процедура принятия хорошо отработана и выполнение характеризуется определенной периодичностью. Стандартным называют решение, предполагающее однозначный выбор варианта. Стандартные решения принимаются, как правило, в хорошо известных (стандартных), повторяющихся ситуациях. Принимая такое решение, менеджер понимает, что возможно оно не является наилучшим, но в силу различных обстоятельств (ограниченность времени, желание следовать традициям, нежелание заниматься поиском оптимального решения и т.п.) он останавливает свой выбор именно на хорошо известном, зарекомендовавшем себя с лучшей стороны в прошлом, варианте действий.
Примерами стандартного решения могут служить: объявление выговора сотруднику, допустившему серьезное нарушение трудовой дисциплины; проведение совещания начальников отделов для координации их действий на начальном этапе реализации какого-либо плана; получение банковского кредита для обеспечения финансовыми средствами нового проекта и т.п.
Такие решения существенно упрощают процесс управления. Поэтому необходимо стремиться к максимально возможной стандартизации структуры приемов и процедур принятия и реализации управленческих решений.
Нестандартные (проблемные, нетипичные) творческое решение проблем, которое требует новой информации, поиска других комбинаций принятия решений, разработки и оценки ранее неизвестных альтернатив и т.п.
Такие управленческие решения нельзя заранее сформулировать и запланировать. Они появляются в процессе управления, когда возникают проблемы, не предусмотренные стандартными задачами и решениями, и определяются состоянием объекта управления, влиянием внешних и внутренних условий.
Пример нестандартного управленческого решения.
Антарктида. Научный посёлок. Люди несколько месяцев работали и считали дни до прихода корабля за ними. Но по какой-то причине приход корабля откладывается на месяц или два. Напряжение в коллективе такое, что при столкновении искры летят. Того гляди, кто-нибудь кого-то убьёт! И тогда начальник станции решает принять огонь на себя: он начинает придираться ко всем, издевается над работниками, придумывает глупейшие запреты. Вскоре весь коллектив объединяется в борьбе с начальством. Потом они признались, что подумывали о бунте и изоляции его от коллектива. Но своего он добился: люди дождались корабля, никто не сошёл с ума и не повредил товарищей.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие управленческого решения и сферы его применения - особенности их задач, разработки и принятия. Типология проблем и задачи управленческой деятельности. Ответственность за разрабатываемые управленческие решения и профессионализм должностных лиц.
реферат , добавлен 01.07.2008
Методология разработки управленческого решения. Многокритериальные задачи принятия решений. Особенности многокритериального выбора управленческого решения в "Управлении по учету и приватизации жилых помещений Администрации города Новокузнецка".
курсовая работа , добавлен 10.05.2014
Управленческое решение как выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления, особенности и отличия управленческого решения от других видов решений. Факторы, влияющие на качество управленческого решения, сущность неопределенности.
курс лекций , добавлен 05.05.2009
Определение варианта преодоления проблемной ситуации. Формальное основание принятия эффективных решений. Сравнение альтернатив управленческого решения. Выбор альтернативы. Сравнение альтернатив управленческого решения с помощью информационных систем.
реферат , добавлен 15.11.2008
Принятие решений как важнейшая функция управления. Виды управленческих решений и методы их принятия. Функции и задачи теории принятия решения. Использование модели "мусорной корзины" Джеймса Марча в процессе разработки и принятия управленческого решения.
реферат , добавлен 21.05.2013
Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных ситуациях. Анализ механизма принятия и реализации решения, его методы и модели. Дерево решений проблемы выбора стратегии поведения. Факторы, оказывающие влияние на принятие решения.
курсовая работа , добавлен 05.07.2016
Основные требования, предъявляемые к современной технологии менеджмента. Роль "шестого чувства" в бизнесе. Можно ли доверять интуиции. Принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Формулирование проблем, разработка и выбор решения.
презентация , добавлен 16.12.2014
Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.
дипломная работа , добавлен 03.10.2008
Сущность понятия "управленческие решения", их классификация по различным критериям и признакам, особенности и практическое применение. Этапы процесса разработки и принятия решений. Формирование набора альтернативных решений. Оценка и выбор альтернативы.
курсовая работа , добавлен 24.01.2009
Характеристика понятия выбора управленческого решения. Анализ условий качественного решения. Изучение основных требований, предъявляемых к решениям. Исследование особенностей влияния выбора решений на управленческое взаимодействие участников организации.
Мыслительная деятельность подразделяется на воспроизводящую (репродуктивную) — решение типовых задач известными способами и поисковую (продуктивную) — развернутый мыслительный процесс, направленный на решение нестандартной познавательной задачи. Мыслительная деятельность при решении нестандартных задач совершается в виде последовательного ряда этапов (рис. 1).
Рис. 1. Структура решения нестандартных мыслительных задач
Начальный этап поисковой познавательной деятельности — осознание индивидом возникшей проблемной ситуации . Такие ситуации связаны с необычностью сложившейся обстановки, внезапно возникшими затруднениями в решении тех или иных вопросов. Акт мышления при этом начинается с осознания противоречивости, неоднозначности исходных условий деятельности, необходимости познавательного поиска. Осознание возникшего познавательного барьера, недостаточности наличных сведений порождает стремление к восполнению информационного дефицита. Прежде всего формируется объективизация неизвестного — начинается поиск формулировки познавательного вопроса, выяснение того, что необходимо знать или уметь, чтобы выйти из возникшей проблемной ситуации. Проблемная ситуация как бы наталкивает субъекта на соответствующую сферу познания — формулируется познавательная проблема.
Проблема (греч. problema — задача) и означает преграду, трудность, а с психологической точки зрения — осознание вопроса , подлежащего исследованию. Формулировка проблемы — начало взаимодействия субъекта познания с объектом познания. Если проблема взаимодействует с познавательной базой субъекта познания, позволяет ему наметить искомое, которое он может найти путем некоторых преобразований исходных условий, возникает задача. Задача — структурно организованная проблема . При этом неизвестное осознается в его скрытых объективных взаимосвязях с известным.
Определить задачу — значит выделить в проблемной ситуации стартовые условия познавательной деятельности.
Преобразование проблемной ситуации в проблему, а затем в задачу — первый, исходный акт познавательно-поисковой деятельности . Познавательный вопрос задачи определяет познавательную цель, а последняя — необходимую систему действий.
Расчленение основного вопроса на ряд иерархически связанных вопросов — формирование программы решения задачи .
При этом устанавливается, что можно узнать из имеющихся данных и какие новые сведения необходимы для выполнения всей программы поиска.
Типы задач определяются теми способами мыслительной деятельности , которые лежат в основе их решения. Все познавательно-поисковые задачи по объективному содержанию делятся на три класса — задачи: 1) на распознавание (установление принадлежности данного явления к определенному классу объектов); 2) конструирование; 3) объяснение и доказательство.
Объяснение — использование системы суждений относительно сущности каких-либо явлений. Чаще всего это прием логического следования.
Доказательство — мыслительный процесс утверждения истинности какого-либо положения (тезиса) посредством системы других аксиоматических суждений. При этом сначала изыскивается исходный аргумент, а затем — система связующих аргументов, подводяших к итоговому выводу.
Задачи на доказательство решаются тремя путями: 1) ссылкой на организацию объекта, присущие ему устойчивые структурные взаимосвязи; 2) выявлением устойчивых взаимосвязей объектов и их сторон; 3) выявлением функциональных взаимосвязей объектов.
Мыслительные задачи подразделяются на простые и сложные. Простые задачи — задачи типовые, стандартные. Для их решения применяются известные правила, алгоритмы. Интеллектуальный поиск здесь состоит в выявлении типа задачи по ее опознавательным признакам, соотнесении частного случая с общим правилом. При систематическом решении такого рода задач формируются соответствующие интеллектуальные навыки, привычные схемы действий.
К сложным задачам относятся нетиповые, нестандартные задачи, к наиболее сложным — задачи с неполными исходными данными (например, возникающие при расследовании неочевидных преступлений). При этом первоочередным эвристическим действием является расширение информационного поля задачи путем преобразования исходной информации . Один из приемов этого преобразования — дробление проблемы на ряд частных проблем, формирование «дерева проблем» .
Второй этап решения задачи — выявление способа ее решения . Для этого необходимо объяснение возможных причин явления высоковероятностными предположениями — гипотезами. Если задача — информационная система с рассогласованными ее элементами, то гипотеза — первая проба согласования се элементов. На этой базе человек мысленно изменяет проблемную ситуацию в определенном направлении.
Гипотеза (греч. hypothesis — предположение) — вероятностное предположение о сущности, структуре, механизме, причине какого-либо явления, это основа гипотстико-дедуктивного метода познания, вероятностного мышления. Гипотеза используется в тех случаях, когда причины явления недоступны опытному исследованию и исследованы могут быть лишь его следствия . Выдвижение гипотезы (версии) предваряется исследованием всех доступных наблюдению признаков явления, предшествующих, сопутствующих и последующих обстоятельств события.
Гипотезы (версии) формируются лишь в определенных информационных ситуациях — при наличии концептуально сопоставимых исходных данных , служащих основанием для высоко-вероятностных предположений.
Можно выделить следующие основные правила выдвижения гипотезы: 1) гипотеза должна быть совместима со всеми относящимися к ней фактами; 2) необходимо выдвигать возможно меньшее количество гипотез с возможно большей связью между ними; 3) из ряда противостоящих друг другу гипотез предпочтительнее та, которая более единообразно объясняет серию фактов; 4) противоречащие друг другу гипотезы не могут быть истинными; 5) гипотеза должна быть основана на теоретических знаниях.
В различных отраслях практики возникают специфические особенности решения задач индуктивно-гипотетическим методом. Так, в следственной практике широко используются типовые версии.
Гипотеза — информационно-вероятностная модель, мысленно представляемая система, отображающая элементы проблемной ситуации и позволяющая преобразовать эти элементы в целях восполнения недостающих звеньев реконструируемой системы.
Осуществляя модельно-вероятностный способ исследования события, субъект использует различные методы: аналогию, интерполяцию, экстраполяцию, интерпретацию, мысленный эксперимент.
Аналогия (греч. analogia — сходство) — сходство различных явлений в каких-либо отношениях, на основе которого делается вывод о возможном наличии у исследуемого объекта определенных ранее не выявленных свойств. Метод аналогии способствует отражению в нашем сознании наиболее распространенных связей и отношений. Сходные в одном отношении объекты, как правило, бывают сходны и в другом. Однако по аналогии можно получить лишь вероятностное знание. Предположения по аналогии должны подвергаться проверочным действиям. Чем в большем числе существенных свойств сходны объекты, тем выше вероятность их сходства и в других признаках. Различаются аналогия свойств, аналогия отношений и аналогия изоморфизма.
Методом интерполяции (от лат. interpolatio — изменение, подставление) по ряду данных значений находится функция промежуточных значений. Так, установив определенную зависимость в числовой последовательности, мы можем заполнить числовой пробел: 2, 4, 8, 16, (?), 64.
Проблемные ситуации, разрешаемые методом интерполяции, допускают нахождение логически обоснованных промежуточных элементов. Однако интерполяционный метод ликвидации пробела возможен только при определенных условиях: интерполяционная функция должна быть довольно «гладкой» — обладать достаточным числом не слишком быстро возрастающих производных. При чрезмерно быстром их возрастании интерполяция затрудняется (например, в таком ряду: 2, 4, (?), 128).
Методом экстраполяции (от лат. extra — сверх меры и polite — отделывать) решаются задачи, допускающие перенос знаний об одной группе яменнй на другую группу, обобщение явления в целом по его части.
Метод интерпретации (лат. interpretatio — толкование, разъяснение) означает истолкование, раскрытие смысла события.
Вероятностные информационные модели увязывают отдельные стороны исследуемого события в пространственно-временном и причинно-следственном отношениях.
Одним из методов познания является мысленный эксперимент . Эвристическая значимость мысленного эксперимента состоит в том, что он связывает эмпирическое познание с теоретическим; при этом становится возможным преодоление тех познавательных трудностей, которые не разрешаются только на эмпирическом уровне.
Вероятностные информационные модели динамичны, по мере накопления информации они преобразуются, оснащаются жесткими узлами, вариативность элементов уменьшается — вероятностная информационная модель все более приближается к достоверной информационной модели.
Итак, вероятностное моделирование — второй необходимый этап решения нестандартных проблем.
Третий этап решения задачи — проверка следствий из выдвинутых предположений. Она осуществляется в разных сферах деятельности различными специфическими средствами. Например, следователь, расследуя происшествие, устанавливает систему необходимых в данном случае следственных действий.
Если при выдвижении гипотезы мысль идет от частного к общему, то при ее проверке — от общего к системе частных проявлений. При этом должны быть проанализированы все необходимые и возможные проявления общего в частном.
На четвертом, заключительном, этапе решения задачи полученные результаты сопоставляются с исходным требованием. Их согласование означает создание достоверной информационно-логической модели исследуемого объекта , решение поставленной задачи. Достоверная информационная модель исследуемого события формируется в результате проверки такой версии, все следствия которой реально подтверждены и дают всем фактам единственно возможное объяснение.
Любая жизненная задача имеет несколько вариантов развития. Как уйти от шаблонов и найти нестандартное решение проблемы? В книге «Латеральное мышление» мальтийский врач Эдвард Де Боно объясняет, как творчески подойти к решению своих проблем. Главная предпосылка книги состоит в том, что человеческая мысль в высшей степени обусловлена предсказуемыми линейными закономерностями, которые приводят к ограниченному набору выводов. Для того чтобы рассмотреть все аспекты проблемы, Де Боно предлагает использовать метод «шести разноцветных шляп». Шляпы символизируют различные способы , которые надо применять поочередно. На самом деле мы постоянно надеваем такие «шляпы» и меняем их в зависимости от ситуации: они представляют собой наш менталитет.
Итак, способы решения проблем.
Первый метод - метод Эдварда Де Боно.
Задайте себе 6 вопросов и записывайте все мысли, которые приходят вам в голову.
1. Какими фактами вы располагаете? (белая шляпа).
Ответ на этот вопрос не должен содержать никаких собственных мнений и догадок: исключительно факты и достоверная информация. «Фильтруйте» данные, чтобы увидеть максимально четкую картину (насколько это возможно). Подумайте, каких сведений вам не хватает.
2. Что говорит ваша интуиция? (красная шляпа).
3. Каковы опасности и отрицательные моменты? (черная шляпа).
Надо тщательно рассмотреть все аспекты возможного негативного развития событий и выбрать способ защиты.
4. Какие потенциальные выгоды может принести данная ? (желтая шляпа).
Как известно, даже в плохой ситуации есть что-то полезное. Подумайте о положительных моментах, отсекая негативные мысли.
5. Каким образом можно разрешить проблему? (зеленая шляпа).
Это мозговая атака, во которой надо записывать абсолютно все способы, не думая, хорошие они или плохие.
6. Достаточно ли полно вы ответили на предыдущие пять вопросов? (голубая шляпа).
Просмотрите свои ответы и проверьте, насколько и подробно вы рассмотрели каждый пункт.
Эффективность упражнения обусловлена тем, что вы не думаете обо всем сразу, а направляете свои мысли в определенное русло. Это позволяет увидеть проблему со всех сторон.
Второй метод
Он также представляет собой ответы на вопросы, но их всего четыре, и они немного другие:
1. Что мне это даст?
Формулировка может быть разной («Как это повлияет на мою жизнь?» или «Что я получу?»), но смысл один - внутренний истинный мотив.
2. Будет ли это работать?
Сколько сил нужно затратить, чтобы получить результат? И будут ли оправданы затраты?
Для принятия действительно следует учитывать, какие ресурсы имеются в наличии, и как создать условия, при которых «это действительно сработает».
3. Есть ли в этом логический смысл»?
Отсекайте составляющую и «включайте» логику. Попробуйте оценить свое решение не с точки зрения «хорошо или плохо», а с позиции «есть ли в этом смысл». Беспристрастное, тщательное исследование даст истинное знание.
4. Как это повлияет на других»?
Вопрос задают те, кто не хочет потерять с внешним миром. Если для вас важно эмоциональное взаимодействие, и вы сможете хорошо себя чувствовать только тогда, когда ваши близкие, то решение во многом будет определяться с позиции гармонии.
Здесь важно «не перегибать палку», так как это может выразиться в чрезмерном контроле («я лучше знаю, как сделать так, чтобы всем было хорошо»). Для достижения истинной гармонии иногда необходим . Кроме того, вы также являетесь частью целого, и игнорирование собственных потребностей никак не поможет создать полную гармонию. Проявите внимание и к себе, и к другим, и тогда найдете верное решение.
Наверняка вы замечали, что чужие проблемы кажутся более легкими, чем свои собственные. Все потому, что у нас часто бывает искаженное представление о том, что с нами случилось. Другие люди пытаются придумать рациональный выход из ситуации, а мы хотим защитить себя от последствий проблемы и не вникаем в ее суть. С этим связан еще один метод поиска решения, который является, пожалуй, самым легким.
Третий метод
В 90-е годы в США среди верующих подростков были очень популярны браслеты с надписью «Что сделал бы Иисус?». С таким же успехом можно представить себе, что сделал бы любой авторитетный для вас человек (отец, любимый герой, общественный деятель). Это позволит выйти за пределы собственного эмоционального взгляда на проблему и придумать более здравое решение.
Когда человек полон , он не всегда способен трезво рассуждать. Более того, он может принимать в штыки все посторонние советы, забывая, что людям, которые видят его ситуацию «с другого берега», гораздо легче различить путь, по которому надо плыть.
Попробуйте послушать то, что говорят ваши друзья, или подумайте, что сделал бы на вашем месте любимый герой. Успехов!
Любые решения принимаются в ответ на возникновение проблемной ситуации. Проблемная ситуация, как правило, является следствием неопределенности самой ситуации. Неопределенность при выработке решения является следствием недостаточности информации или ее избыточности, а также ее противоречивости. Часто проблемная ситуация в принятии решения обусловлена наличием неопределенности, объективных трудностей, слабой профессиональной подготовкой и недостатком опыта управленческой деятельности.
Проблемная ситуация в принятии решения представляет собой противоречие между действительным, необходимым и возможным. Решения призваны снимать подобного рода противоречия. Для классификации проблем и связанных с ними решений принципиальное значение имеет их отнесение: к стандартным и нестандартным, к категориям и уровням принимаемых решений.
Стандартные решения – решения, которые уже известны из прошлого опыта и являются рутинными, стереотипными, а соответствующие действия субъектов и объектов управления сразу же применяются или рассчитываются по заданному алгоритму.
Нестандартные решения – творческое решение проблем, которое требует новой информации, поиска других комбинаций принятия решений, разработки и оценки ранее неизвестных альтернатив и т.п.
В соответствии со стандартной (нестандартной) проблемой можно выделить адекватные им ситуации принятия управленческих решений. Они могут быть также стандартными или нестандартными.
Стандартная ситуация в принятии управленческого решения – ситуация, которая типична для деятельности руководителя, часто повторяется в условиях управленческой деятельности, имеет одни и те же источники и причины.
Нестандартная ситуация в принятии управленческого решения – ситуация, которая является нетипичной для обычного хода управленческой деятельности, как правило, возникает неожиданно, внезапно, сопровождается наличием дефицита времени, неопределенности и других психогенных факторов. Причем процесс принятия стандартного решения представляет собой наиболее распространенный тип управленческого решения, и аналитические действия, которые используются для его принятия.
Выбор управленческого решения в нестандартных ситуациях характеризуется следующими трудностями:
· наличием многоаспектного характера оценок качества управленческих альтернатив (экономических, социальных, психологических и социально-психологических);
· необходимостью выявления вариантов сравниваемых управленческих решений;
· сложностью сопоставления рассматриваемых альтернатив управленческих решений;
· часто субъективным характером существующих оценок качества управления;
· организацией эффективного взаимодействия в процессе работы экспертов;
· отсутствием возможности проверки актуальной эффективности принимаемых решений из предлагаемых альтернатив.
Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы. В действительности, реальная ценность решения становится очевидной после его осуществления. Проблемная ситуация, которая ставит субъекта, принимающего решения, перед дилеммой - действовать «быстро» или «наилучшим образом», может быть представлена как динамическая проблемная ситуация. Поэтому иногда выделяют динамическое решение, которое вырабатывается на фоне постоянно изменяющейся ситуации и предполагает лабильность субъекта, способность к переключению, отсутствие у него стресса от вынужденного и достаточно напряженного темпа деятельности.
Под категориями принимаемых решений понимаются обозначение различных групп управленческих решений, которые классифицированы на основе уровня детализации и глубины проработки. Под категориями принимаемых решений принято понимать: контурные, структурирующие и решения-алгоритмы.
Контурные управленческие решения – решения, характеризующиеся определением лишь общих контуров предстоящих действий исполнителей по их реализации.
Структурирующие управленческие решения – решения, которые определяют относительно строгие рамки деятельности исполнителей по их реализации.
Решения-алгоритмы – решения, предусматривающие строгую последовательность действий, операций или процедур, направленных на достижение цели.
По уровню принимаемые решения могут быть индивидуальными или организационными, бинарными или многовариантными.
Индивидуальные решения – уровень принятия решений, который включает в себя наличие у руководителей умений, способности классифицировать решения, предупреждать возможные ошибки, стабильные стилевые особенности управления, готовности рисковать и осуществлять альтернативный выбор решений и пр.
Организационные решения – уровень принятия решений, который характеризуется созданием соответствующей среды, состоянием определенности за счет группового принятия решения, вовлеченностью всех уровней управления и временными ограничениями.
Бинарные решения – решения, процесс принятия которых сводится к предпочтению одной из альтернатив, чаще всего взаимоисключающих друг друга, и предполагает выбор одного из двух очевидных вариантов в определенный момент времени.
Многовариантные решения – решения, в которых каждая альтернатива равноправна по возможности ее реализации, но при этом важно отдать предпочтение наиболее оптимальной по затратам. Для этого разрабатывается единая шкала критериев, ранжированных по значимости, и каждый вариант возможного решения оценивается по этим критериям.
Таким образом, многовариантное решение основывается на применении ранжированных критериев к оценке предпочтительности вариантов возможного решения, что позволяет отсеивать те, которые не удовлетворяют предъявляемым требованиям, установленным ограничениям.
